El poder del "por qué"

Por Mark Nichols y marco Torres

En nuestro trabajo con personas y organizaciones, nos damos cuenta de que, en general, somos mucho mejores personas de "cómo, qué y cuándo" (operativas) que de "por qué" (reflexivas). Ya sea porque hemos sido formados y educados de esa manera, porque los entornos de trabajo lo valoran más, porque el ritmo de la toma de decisiones lo fomenta o porque simplemente es más cómodo y seguro, somos bastante buenos haciendo y respondiendo a las preguntas operativas. Esto es casi cierto hasta el punto de que cuando nos encontramos con una persona dotada para hacer preguntas del tipo "por qué" y "qué pasaría si", la encontramos irritante y una pérdida de tiempo. ¿Cómo vamos a conseguir hacer algo si no paran de preguntar por qué?

Hay un cierto nivel de comodidad en el marco de "sólo dime qué hacer, dime cómo hacerlo y cuándo debes hacerlo". Es más fácil de seguir, gestionar y evaluar, pero en última instancia, no permite las oportunidades más profundas e intrínsecas de ser curioso, cuestionar la práctica actual, evolucionar e innovar.

En el Aprendizaje Basado en Desafíos, esta tendencia puede dar lugar a una ingeniería regresiva del marco justificando una solución preconcebida. Sin un esfuerzo honesto por debatir y explorar la pregunta esencial (por qué nos interesa la gran idea), y sin dedicar tiempo a formular una amplia gama de preguntas orientadoras, acabamos saltando del reto a la solución basándonos en ideas preconcebidas y corazonadas. Pasamos directamente a lo que vamos a crear, cómo lo vamos a hacer, para qué va a servir y cuándo lo vamos a hacer. Por eso hay muchas malas ideas, productos y la tendencia a cometer los mismos errores una y otra vez.

La prisa por encontrar soluciones en los grupos pone de manifiesto los problemas adicionales de la propiedad limitada y la falta de vocabulario compartido. A menudo, cuando el foco de atención se desplaza inmediatamente hacia las soluciones y las cuestiones operativas, no ha habido suficiente diálogo para establecer un vocabulario común, una comprensión compartida y, por extensión, la apropiación. En todas las organizaciones, pero esto es especialmente cierto en las educativas, utilizamos habitualmente términos complicados y esperamos simplemente que todos compartan la misma definición.

El aprendizaje personalizado, la integración de la tecnología, las aulas invertidas, STEM, STEAM, la codificación, la creatividad, etc., se utilizan como puntos de partida para los esfuerzos de reforma escolar sin una discusión a fondo de por qué, qué significan estas cosas, y si las partes interesadas tienen una comprensión compartida. A menudo no entendemos el "por qué" ni tenemos una comprensión compartida del vocabulario, y eso se hace evidente cuando llegamos a aplicar la solución. Es en este momento cuando podemos decir: "Espera, no es así como entendí el problema y la solución, y no estoy seguro de por qué estamos haciendo esto", lo que resulta en una falta de apropiación y sostenibilidad.

Piense en su iniciativa más reciente. ¿Comprende todo el mundo el porqué? ¿Comparte todo el mundo definiciones similares? ¿Cómo lo saben? ¿Habéis hablado todos de ello? ¿Qué aspecto tiene este proceso para su equipo u organización?

Hay una solución a este problema, y no es más que tomarse el tiempo de preguntar el mágico por qué hasta que tengamos una respuesta significativa y en grupo un entendimiento compartido. Si queremos soluciones significativas y sostenibles, debemos tomarnos el tiempo necesario para formular las preguntas del por qué, construir un vocabulario común y apropiarnos colectivamente del proceso. Brian Cain, una autoridad en rendimiento mental, trabaja con entrenadores, atletas y equipos para mejorar el rendimiento a todos los niveles. Escribe sobre la importancia del porqué para mejorar la motivación y que a menudo se necesitan al menos cuatro preguntas de porqué para descubrir el porqué intrínseco subyacente que cambiará el comportamiento*. Sin preguntar por qué todo es una caja negra, y podría haber cientos de respuestas diferentes. Al preguntar el primer por qué, abrimos la caja, pero lo más probable es que obtengamos respuestas reaccionarias o superficiales. Si seguimos preguntando por qué, descubriremos el vocabulario y la motivación subyacentes.

En un reciente taller para profesores, se acordó que los alumnos debían ser "pensadores críticos", pero no se hizo ningún esfuerzo por definir los atributos de un "pensador crítico". Al tomarse un tiempo para hacer una pausa, plantear preguntas (¿Por qué es importante el pensamiento crítico?), debatir sobre la comprensión personal y revisar las definiciones, el grupo fue capaz no sólo de acordar una definición, sino también de identificar las pruebas necesarias para demostrar el pensamiento crítico y las ideas para las actividades a integrar en su práctica. No podemos saltarnos este paso, si lo hacemos perderemos una excelente oportunidad de aprendizaje. Definir los términos y acordar el lenguaje sienta las bases de la copropiedad y aumenta la motivación.

Dedicar tiempo a comprender plena y colectivamente el "por qué" no sólo genera apropiación y aumenta la posibilidad de una solución significativa y sostenible, sino que nos sostiene en el duro trabajo del cambio. Si no tenemos una respuesta clara y compartida al "por qué", vamos a tener dificultades cuando las cosas se pongan difíciles. ¿Cuántas iniciativas has experimentado en las que las partes interesadas acaban frustradas, enfadadas y desilusionadas porque realmente no entienden el "por qué"? Si mi mundo se va a reorganizar, quiero saber por qué y también quiero un sentimiento de propiedad y control. En lugar de la sensación de sobrecarga de "una cosa más" que muchas partes interesadas sienten ante las nuevas iniciativas, ¿cómo puede esta pausa necesaria ayudar a construir la aceptación de todos, ayudar a alinear los propósitos para crear un por qué esencial colectivo y demostrar cómo todas las piezas encajan?

*https://briancain.com/blog/the-missing-link-in-motivation-tapping-into-the-power-of-why.html