Il potere del "perché"

Di Mark Nichols e Marco Torres

Nel nostro lavoro con le persone e le organizzazioni, abbiamo notato che, nel complesso, siamo molto più bravi nel "come cosa e quando" (operativo) che nel "perché" (riflessivo). Che sia perché siamo stati addestrati ed educati in quel modo, che gli ambienti di lavoro lo apprezzino di più, che il ritmo del processo decisionale lo favorisca, o che sia semplicemente più comodo e sicuro, siamo piuttosto bravi a fare e rispondere alle domande operative. Questo è quasi vero al punto che quando incontriamo una persona dotata nel fare domande "perché" e "cosa se", la troviamo irritante e una perdita di tempo. Come possiamo mai ottenere qualcosa se continui a chiedere perché?

C'è un certo livello di comfort nel quadro "dimmi solo cosa fare, dimmi come farlo e quando è dovuto". È più facile da tracciare, gestire e valutare, ma in ultima analisi, non consente le opportunità più approfondite e intrinseche di essere curiosi, mettere in discussione la pratica corrente, evolvere e innovare.

Nell'apprendimento basato sulle sfide, questa tendenza può risultare nell'ingegneria a ritroso del quadro giustificando una soluzione preconcetta. Senza uno sforzo onesto per discutere ed esplorare la domanda essenziale (perché ci interessa la grande idea), e prendendo tempo per fare una vasta gamma di domande guida, finiamo per saltare dalla sfida alla soluzione basata su idee e intuizioni preconcette. Passiamo direttamente a ciò che creeremo, come lo faremo, cosa farà e quando lo faremo. Questo è il motivo per cui ci sono molte cattive idee, prodotti e la tendenza a fare sempre gli stessi errori.

La corsa alle soluzioni nei gruppi fa emergere i problemi aggiuntivi della proprietà limitata e della mancanza di un vocabolario condiviso. Spesso quando l'attenzione si sposta immediatamente verso soluzioni e questioni operative, non c'è stato abbastanza dialogo per stabilire un vocabolario comune, una comprensione condivisa, e per estensione la proprietà. In tutte le organizzazioni, ma questo è particolarmente vero in quelle educative, usiamo regolarmente termini complicati e ci aspettiamo semplicemente che tutti condividano la stessa definizione.

L'apprendimento personalizzato, l'integrazione della tecnologia, le classi capovolte, STEM, STEAM, il coding, la creatività, ecc. vengono tutti utilizzati come punti di partenza per gli sforzi di riforma della scuola senza una discussione approfondita sul perché, sul significato di queste cose, e se le parti interessate hanno una comprensione condivisa. Spesso non capiamo il "perché" o non abbiamo una comprensione condivisa del vocabolario, e questo diventa evidente quando si arriva a implementare la soluzione. È a questo punto che possiamo dire - "aspetta, non è così che ho capito il problema e la soluzione, e non sono sicuro del perché lo stiamo facendo" con conseguente mancanza di proprietà e sostenibilità.

Pensate alla vostra iniziativa più recente. Tutti capiscono profondamente il perché? Tutti condividono definizioni simili? Come fate a saperlo? Ne avete parlato tutti? Come si presenta questo processo per il vostro team/organizzazione?

C'è una soluzione a questo problema, ed è semplicemente prendersi il tempo di chiedere il magico perché finché non abbiamo una risposta significativa e in gruppo una comprensione condivisa. Se vogliamo soluzioni significative e sostenibili, dobbiamo prenderci il tempo di fare le domande sul perché, costruire un vocabolario comune e possedere collettivamente il processo. Brian Cain, un'autorità in materia di prestazioni mentali, lavora con allenatori, atleti e squadre per migliorare le prestazioni a tutti i livelli. Scrive dell'importanza del perché nel migliorare la motivazione e che spesso ci vogliono almeno quattro domande sul perché per scoprire il perché intrinseco che cambierà il comportamento*. Senza chiedere perché tutto è una scatola nera, e ci potrebbero essere centinaia di risposte diverse. Chiedendo il primo perché apriamo la scatola, ma molto probabilmente otterremo risposte reazionarie o superficiali. Continuando a chiedere perché scopriamo il vocabolario e la motivazione sottostante.

In un recente workshop per insegnanti, c'era accordo sul fatto che gli studenti dovessero essere "pensatori critici", ma nessuno sforzo per definire gli attributi di un "pensatore critico". Prendendo tempo per fare una pausa, fare domande (Perché il pensiero critico è importante?), discutere le conoscenze personali e rivedere le definizioni della conversazione, il gruppo è stato in grado non solo di concordare una definizione, ma anche di identificare le prove necessarie per dimostrare il pensiero critico e le idee per le attività da integrare nella loro pratica. Non possiamo saltare questo passo, perdiamo un'eccellente opportunità di apprendimento se lo facciamo. Definire i termini e concordare il linguaggio pone le basi per la co-proprietà e aumenta la motivazione.

Prendersi del tempo per capire pienamente e collettivamente il "perché" non solo costruisce la proprietà e aumenta la possibilità di una soluzione significativa e sostenibile, ma ci sostiene nel duro lavoro del cambiamento. Se non abbiamo una risposta chiara e condivisa sul "perché", faremo fatica quando il gioco si farà duro. Quante iniziative avete sperimentato dove le parti interessate finiscono frustrate, arrabbiate e disilluse perché non capiscono davvero il "perché"? Se il mio mondo sta per essere riorganizzato, voglio sapere perché e voglio anche una sensazione di proprietà e controllo. Invece della sensazione di sovraccarico di "una cosa in più" che molti stakeholder provano per le nuove iniziative - come può questa pausa necessaria aiutare a costruire il buy-in da parte di tutti, aiutare ad allineare gli scopi per creare un perché essenziale collettivo, e dimostrare come tutti i pezzi si incastrano.

*https://briancain.com/blog/the-missing-link-in-motivation-tapping-into-the-power-of-why.html